Business War Game – Avaliando ambientes competitivos através da teoria de jogos

Em um artigo publicado na FAST COMPANY, leitura que recomendo, o escritor Martin Kihn[1] narra a dificuldade de encontrar um caso “real” da técnica de War Game aplicada a negócios e que fosse de conhecimento de jornalistas, especialistas e/ou empresas americanas que pesquisou. A conclusão de Kihn foi enfática. Na prática, o uso de Business War Game para análise de cenários competitivos realmente ainda não é comum entre as empresas americanas.

Confesso que não fiz (ainda!) um levantamento junto a outros colegas e/ou especialistas em inteligência de mercado sobre a questão de uso (ou não) da técnica de War Game pelas empresas brasileiras como uma ferramenta de apoio no desenvolvimento de suas estratégias. Mas, algo me diz que a realidade aqui também não é diferente da relatada por Kihn nos E.U.A. Sei, que há consultorias brasileiras que citam exemplos de seus trabalhos na técnica – uma das que conheço é a Gomes & Braga. Mas, ainda assim, pesquisando em seu website pouco efetivamente se encontra sobre a experiência e uso de Business War Game.

De qualquer forma, isto não deve invalidar o interesse de sabermos o que é Business War Game e a que se aplica.

Segundo o Wikipedia, existem três escolas de pensamentos que definem as filosofias de uso e aplicação da técnica para análise competitiva. São elas:

• “Business is War” = BIW
• “Business is a Game” = BIG
• “Business is Business” = BIB

Dentre as três, a que deriva de experiência militar para formulação de estratégias para realidade de negócios é a escola de BIW. Neste caso, o Business War Game é uma simulação, dada determinada situação do ambiente competitivo da empresa, na qual os participantes assumem “perfis” de diferentes competidores. Uma série de rodadas de discussões, plano de ações e decisões estratégicas acontecem paralelamente entre os times, sem se saber o que o seu oponente planeja. Ao final de cada rodada se apresenta as “decisões e ações” das equipes e se analisa os impactos nos negócios de cada um, a partir das decisões tomadas por todos. O objetivo é recriar a dinâmica de um ambiente competitivo, onde os participantes são “treinados” em analisar possíveis e futuras movimentações de concorrentes no ambiente de negócio da empresa. Por esta razão, um exercício de um business war game deve sempre conter participantes que são gestores e executivos sênior da empresa.

A SCIP recomenda que as empresas devam buscar respostas no uso do Business War Game quando, por exemplo:

• Precisam identificar e entender novas formas de competição que a empresa ainda não está preparada;
• Desejam aumentar a efetividade da comunicação e interpretação do mercado entre seu time de negócios;
• Buscam ampliar o entendimento organizacional sobre o mercado competitivo a partir de uma perspectiva de “dentro-para-fora” da empresa.

Há sinais de que MBAs e treinamentos para executivos buscam formas de educar gestores usando simulações do ambiente competitivo, onde se combina o uso de teorias com a realidade prática do mundo real. O ponto crítico nestes tipos de exercícios é que poucos profissionais ainda dominam técnicas como a Business War Game da maneira que deveriam. E, desta forma, nem sempre os resultados desejados, para a aplicação prática de uma simulação competitiva, são alcançados. De todo modo, há expectativas que, gradativamente técnicas como esta, sejam mais usadas quando o assunto for inteligência de mercado.

Portanto, mesmo que não tenha lhe convencido sobre a efetividade da ferramenta de Business War Game, acho que nunca é tarde para se aprender fazendo… Então, por que não experimentar?

[1] Martin Kihn é autor do livro House of Lies: How Management Consultants Steal Your Watch and Then Tell You the Time publicado pela Warner Books em março de 2005 nos E.U.A.

Cenários Competitivos: o Caso Shell

No final da década de 90, auge do “boom” da criação dos negócios baseados na Internet, vivi situações onde precisei apresentar plano de negócios com planilhas financeiras a investidores. A abordagem de construção que usávamos seguia uma regra comum sobre previsão de vendas. Primeiro, apresentávamos um cenário pessimista, onde “quase” tudo poderia dar errado nas vendas, mas ainda assim o negócio sobreviveria; um segundo, onde supostamente a realidade seria dura, mas algum lucro justificaria os investimentos no médio-prazo; e por último, o que todos piamente acreditavam, o cenário otimista, onde conseguiríamos fazer até IPO após alguns anos. Doce ilusão!

Naquele tempo, ainda antes do “estouro da bolha”, o objetivo era sempre mostrar para os investidores que, de um jeito ou de outro, o negócio na Internet poderia dar certo. Apesar de termos tido sucesso e conseguido capital semente para tocar a empresa durante um ano, ela, como muitas outras na Internet, desapareceram quando tiveram que por a prova os números projetados no médio para o longo prazo. Talvez, as nossas planilhas financeiras não fossem lá matematicamente tão ruins, fazendo um retrospecto da situação. O problema estava na fraca análise das variáveis de mercado, que viriam por impactar no desempenho de vendas e, conseqüentemente, impedir a sobrevivência do negócio. Aprendi as duras custas, que fazer previsões de faturamento ou de resultados de vendas não são suficientes para dimensionar o impacto das mudanças de mercado nos negócios. É preciso mais. Porém, onde buscar?

Decisores buscam na construção de cenários a capacidade de visualizar possíveis incertezas no desenvolvimento de seus negócios. Assim, podem explorar meios de se prepararem para minimizar o impacto de tais “surpresas”, caso realmente venham acontecer. Como não existe uma única resposta para a dinâmica de mercado, é necessário modelar um número de situações que ajudam na análise das oportunidades. À medida que o mercado envia sinais de mudanças, a empresa deve ser ágil o suficiente para ajustar suas operações às previsões formuladas. Se tais previsões impactarem de forma negativa é hora de revisar, por exemplo, a capacidade produtiva da empresa, tardar o lançamento de um novo produto, ou até mesmo, adiar aquele investimento para abertura de um novo mercado. Tudo dependerá de como a análise foi executada e que cenário foi desenhado para minimizar o impacto da mudança nos negócios.

Um caso emblemático no uso da análise de cenários foi durante os primeiros anos da década de 70, quando um time de profissionais da Royal Dutch/Shell, liderado por Pierre Wack, foi capaz de antever o impacto das mudanças no preço do petróleo influenciadas pelas decisões políticas dos países da OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries). O time de Wack desenhou dois cenários e suas respectivas histórias, no intuito de ilustrar como poderiam acontecer e quais as conseqüências para os negócios da Shell no mundo. O primeiro cenário construído mostrava uma situação onde os preços do petróleo permaneceriam relativamente estáveis, porém, para que isto ocorresse, a Shell teria que rapidamente buscar novos campos de petróleo que os existentes nos países árabes. Já o segundo, previa uma crise mundial no preço do petróleo sem precedentes e, que seria gerada a partir de um retaliação política com impactos econômicos aos países ocidentais, principalmente os E.U.A., por terem apoiado Israel na guerra de 6 dias contra os árabes em 1967.  O fato marcou de tal forma o sucesso da construção de cenários da Shell, que mesmo com os acontecimentos da crise de petróleo, e o choque de preços determinado pela OPEC, a empresa conseguiu antever as mudanças e tornar-se líder do setor após alguns anos.

Até hoje, a Shell utiliza os métodos de análise de cenários para desenvolver sua capacidade de evolução em seus mercados. Em seu website, a Shell tem vários documentos publicados no assunto, além ter um relatório chamado Shell Energy Scenarios to 2050, onde apresenta suas previsões sobre o desafio do mundo em gerar energia limpa e diminuir a emissão de dióxido de carbono. Vale à pena conferir.

Nem toda tendência vira moda, mas toda moda já foi uma tendência

Alvin Toffler, O Choque do Futuro (1972)

“Quantas vezes você já leu uma revista feminina, acessou um site voltado para o público Gay ou assistiu uma série de TV para adolescentes?” rebateu Heidi Toffler, quando questionada sobre como identificar tendências de consumo, em uma recente matéria publicada na Revista Época Negócios. Heidi, respeitada futuróloga da atualidade, junto com seu companheiro, escritor e também futurólogo, Alvin Toffler, preconizaram no livro O Choque do Futuro, já na década de 70, a idéia de que “as mudanças no mundo seriam tantas e tão rápidas que o futuro chegaria mais cedo”.

Muitos se aventuram em predizer o futuro, mas pouquíssimos conseguem realmente prever algo que tenha valor prático e se confirme algum tempo mais tarde. Não é uma tarefa fácil e, talvez, para a realidade de mudanças constantes e inesperadas no mundo global, nem faça sentido ter esta “bola-de-cristal”. Para aqueles que trabalham com inteligência de mercado, analisar uma tendência pode e deve ser um processo mais simples e pragmático. O objetivo principal na análise deve sempre se concentrar na intenção de antever uma oportunidade de consumo, desejo e/ou comportamento de grupo de pessoas, ou público-alvo, que influenciará na geração de negócios para a empresa. O foco em questão está em antecipar a tendência que pode garantir produtos mais vendáveis e rentáveis à empresa.

Onde buscar estas tendências?

Segundo o sociólogo holandês Carl Rohde, da Universidade de Utrecht, o ser humano trabalha com duas constantes quando o assunto é comportamento. A primeira delas é que as pessoas têm a necessidade de pertencer a um grupo, e a segunda é o desejo de ser diferente dentro dele. Ou seja, não basta apenas fazer parte, é preciso ter identidade. Este processo de diferenciação, iniciado por um indivíduo, acaba virando tendência e rapidamente é copiado pelo resto do grupo que tem afinidades semelhantes. Na seqüência, outros públicos percebem a “novidade” e (re)criam a tendência ao seu estilo e gosto através de uma roupa, hábito alimentar, ou até mesmo de um dialeto peculiar que se propaga de tal forma a cair no gosto popular de maneira massificada e abrangente, tornando-se assim uma moda.

Identificar uma tendência e agir sob ela pode valer muito para as empresas. Conta-se que a AdeS conseguiu identificar, a partir de pesquisas, a tendência de que as pessoas desejam cada vez mais consumir produtos com aspectos e resultados mais saudáveis, e interpretou isto na sua linha de sucos de fruta à base de soja. Embora ainda seja novidade no Brasil, as pesquisas de tendências surgiram na Europa há cerca de 20 anos. Foi quando as empresas descobriram que o consumidor passou a ter comportamentos mais individualizados e, desta forma, ficou mais difícil estabelecer um padrão de consumo de massa.

Empresas especializadas em pesquisar tendências, como a Ipsos, vendem estudos que apontam o que é mais novo e vanguardista no mundo da moda, dos esportes, da internet, da gastronomia, etc. Agências de publicidade também mantêm seus núcleos de pesquisa de tendências. A Lew,Lara, por exemplo, mantém 350 caçadores de tendência, de diversas nacionalidades, espalhados por todo o planeta. Existem sites na Web que são verdadeiros painéis de tendências identificadas mundo afora, como o http://www.trendwatching.com/. Muitas vezes, nem tudo identificado como tendência parece fazer inicialmente sentido, mas com um pouco de senso crítico e interpretação é possível identificar o que será “cool”, novo, diferente.

Acessar este conteúdo de “revelações” não custa pouco! As empresas chegam a desembolsar entre R$ 20 mil e R$ 600 mil para acessar relatórios feitos de forma cientifica sobre tendências. O fato é que as marcas de sucesso não vendem apenas produtos, e sim estilos de vida que evoluem com o tempo e gerações de consumidores. Errar no desenvolvimento das novas linhas de produtos custará meses de trabalho e muito dinheiro perdido. Começar um projeto sem ter em mente os anseios deste “novo” consumidor é, sem dúvida, um tiro no escuro que os empresários relutam em dar.

A sua câmera digital fala?

Há séculos que mercados são criados ou destruídos a partir de inovações tecnológicas. Quem não se lembra do “pager” (soa até pré-histórico!) que perdeu sentido com a chegada dos celulares? E agora o i-Phone, que parece transformar o conceito e uso dos celulares. É um processo contínuo de mudanças e sem volta. À medida que estas (re)evoluções tecnológicas acontecem, mais rápida é a necessidade das empresas posicionarem seus produtos, serviços e negócios no novo cenário. A questão não é apenas de competitividade, mas essencialmente de sobrevivência.

Olhemos, por exemplo, o mercado mundial de câmeras digitais. Apesar da tendência de crescimento em curto prazo, segundo estudos do IDC, espera-se que as vendas de câmeras digitais continuem fortes no curto prazo. Há, porém, uma previsão de desaceleração das vendas na medida em que o mercado parece entrar em sua fase de consolidação. O IDC ainda afirma que a Ásia-Pacífico mais as regiões classificadas como resto do mundo (excluindo Japão, Estados Unidos e Europa Ocidental) devem responder por 40% das vendas mundiais de câmeras em 2010. Recentemente alguns fabricantes menores já saíram do mercado e outros devem entregar os pontos nos próximos 18 meses. Ou seja, típica situação de mercados em fase de saturação.

As discussões sobre aparelhos celulares que substituem máquinas digitais são recorrentes. A pergunta que paira no ar para os usuários recai na questão se vale à pena ter dois aparelhos: um pra falar e tudo mais, e outro para registrar imagens e momentos?

A barreira tecnológica da qualidade de imagem de fotos tirados no celular já foi resolvida. Já existem aparelhos que tem câmeras com alta resolução de até 8 mega pixel, como o modelo C905 Cybershot a ser lançado até o final do ano pela Sony-Ericsson no Brasil. E outros fabricantes de celulares já anunciaram seus modelos e tumultuam ainda mais o ambiente competitivo dos fabricantes de câmeras, que até agora mantinham vantagem quando o assunto era contagens de pixels mais elevadas e a imagens de melhor qualidade.

Neste turbilhão de mudança, as empresas buscam ganhar competitividade através de mais inovação e parcerias. Fabricantes globais de câmeras digitais unem forças com fabricantes de celulares. Por exemplo, a Kodak e Motorola se juntaram para oferecer o Motozine ZN5, um aparelho que combina as funções de telefone com uma câmera de 5 MP da Kodak – disponível no mercado brasileiro até o final de ano.   A idéia é que este e outros celulares Motorola/Kodak possam se conectar diretamente às impressoras da Kodak e aos quiosques varejistas para imprimir as imagens. As duas empresas esperam ainda trabalhar em conjunto com as operadoras no intuito de facilitar o processo de fotografar e imprimir imagens diretas do celular.

O fato é que entre ter um aparelho celular com múltiplas utilidades que custa um pouco mais e uma câmera digital legal que só tira boas fotos, não tenha dúvida que o consumidor vai optar pelo celular como objeto de consumo no próximo natal. Será que as nossas câmeras digitais, que já registraram momentos memoráveis, se transformarão no próximo “pager”?

Para descontrair…

Nem tanto assim! Mas, duas conclusões que podemos tirar com os quadrinhos:

1. Que a lei seca funciona e que a punição neste país ainda vale alguma coisa;

2. O sucesso de uma campanha promocional de um cartão de crédito já imortalizada pelo gosto popular.

Isso sim é que podemos chamar de recall de marca, posicionamento e diferenciação na essência.

Creativo e divertido

Workshop em Inteligência de Mercado – AMCHAM Recife

Quem tiver interesse de participar, segue o email marketing que já está rolando para a promoção do workshop oferecido pela AMCHAM Recife em Inteligência de Mercado. Mais informações poder ser acessadas em: www.amcham.com.br/eventos

Quantos milhões vale o espirro do fundador de uma empresa?

Parece estranha a pergunta, mas se pensamos que muitas empresas que têm a personificação de sua marca associada à pessoa física (e performática) dos seus fundadores, talvez possamos dar algum fundamento à questão.

Na falta de uma identidade, muitas empresas personificam suas marcas a partir dos seus fundadores. É uma forma de ter um porta-voz que fielmente represente o DNA da empresa, que leva ao mundo o que ela tem de mais humano e real. Isto é comum principalmente entre empresas de tecnologia. Exemplos como Microsoft a Bill Gates, Oracle a Larry Ellison e Apple a Steve Jobs, não deixam dúvidas sobre a simbiose de imagens.

Ainda não li nada que cientificamente prove que tal associação é ruim. Pelo contrário, se a imagem do fundador é coerente o suficiente para suportar os conceitos de posicionamento da marca, por que não deixar o principal porta-voz, seu fundador, personificar a marca da empresa? A questão, porém, é quando esta personificação, ou melhor, ser humano de carne-e-osso, adoece.

Um fato recente tem deixado muita gente em alerta, principalmente os investidores da Apple. Na sua última grande apresentação em público para fazer o lançamento do iPhone 3G, no último 9 de Junho no WWDC 2008, Steve Jobs pareceu estar nitidamente mais magro. Para se ter uma idéia de como isto repercutiu, o blog MarketWatch do The Wall Street Journal morbidamente discutiu a relação de um antigo câncer de pâncreas já operado do Sr Jobs e o estado de alerta que os investidores ficaram ao perceber que o líder da Apple não parecia estar tão bem assim.

Nada agradável o assunto, mas quando se tem resultados financeiros que o tilintar das cifras parecem nascer da capacidade inconfundível de seu fundador em conduzir os negócios da empresa, a saúde do seu gestor, líder, personificação de marca, o que seja, passa a valer efetivamente milhões.

O fato é que a forte associação de imagens entre a pessoa (Steve Jobs) e a marca (Apple) criou uma simbiose preocupante. É como se, neste caso, quem estivesse doente não fosse Steve Jobs (se é que realmente está?), mas a Apple, que precisa de uma identidade institucional que vá além da personalidade e influência do seu fundador.

Preview do workshop de IM na AMCHAM-Recife

Ontem, 15/07, fizemos um preview sobre o que será o workshop sobre Inteligência de Mercado para o pessoal da Câmara Americana. Durou pouco mais de 40 minutos e, logo em seguida, trocamos idéias sobre a execução do projeto. O objetivo do encontro foi passar alguns conceitos-chave de modo que o staff sinta-se mais preparado em falar sobre Inteligência de Mercado para seus associados.

Não bastava ser a maior do mundo, tinha que ser americana!

Mas, não é! A empresa belgo-brasileira InBev anunciou hoje a compra da sua rival americana Anheuser-Busch, dona da marca Budweiser, por US$ 52 bilhões. Para se ter uma idéia do que isto significa, basta dizer que com a aquisição, a InBev se torna líder mundial na indústria cervejeira e uma das cinco maiores empresas de produtos de consumo do mundo. A nova companhia chamada Anheuser-Busch InBev – com certeza, um nome quase que impronunciável para milhões de brasileiros, terá um faturamento anual de US$ 36 bilhões e 460 milhões de hectolitros em vendas (é muuuito líquido!), com marcas de muito sucesso mundo afora como Stella Artois, Beck’s e Budweiser.

Alguns americanos parecem não estarem nada confortáveis com a situação e criaram iniciativas na web como www.saveab.com que diz que a Budweiser não é apenas “uma marca de St Louis, mas sim uma marca americana” e que é preciso salvar a AB (Anheuser-Busch). Até o próprio candidato democrata à Presidência, Barack Obama, chegou a declarar dias atrás que seria “uma vergonha se estrangeiros se tornassem donos da Bud”. Porém, o mercado aqui é mais hostil que a vontade nacionalista de americanos em preservar a tradição da marca Budweiser.

O fato é simples, como o Sr. Carlos Brito, o líder que comandará esta mega companhia, mesmo coloca: “A combinação (das empresas) vai criar uma companhia global mais forte e COMPETITIVA, com potencial para crescer em todo o mundo”. E põe competitividade nisso! A nova empresa além de ser a maior do mundo, terá um portfólio diversificado com posições de liderança em cinco dos maiores mercados mundiais: China, Estados Unidos, Rússia, Brasil e Alemanha

A expectativa que fica é saber até que ponto a maior empresa de cervejas do mundo respeitará o apego de milhões de clientes a determinadas marcas. Neste caso, fica aquela sensação que muito poder de mercado concentrado na mão de uma única empresa parece não ser bom. É esperar, para, talvez, não ver!

Workshop Inteligência de Mercado

Confirmado!

Faremos uma introdução bem interessante sobre o que é e como as empresas estão usando inteligência de mercado na prática para ações de planejamento estratégico a tomada de decisão.

Vou aproveitar o momento e escrever vários posts sobre IM como forma de estimular uma prévia discussão sobre o assunto.

Aos interessados é possível fazer a inscrição online para o workshop em: http://www.amcham.com.br/eventos/tpl_evento?event_offer_id=690012